Parkeergedrag sturen met yieldmanagement

Ilse Terpstra is sinds november 2014 als Pricing & Yield Manager bij de afdeling Consumer Marketing verantwoordelijk voor de pricing van de parkeerproducten op Schiphol. “Mijn functie past eigenlijk overal wel. Hij zit namelijk dicht tegen de operatie aan – beslissingen over prijzen hebben meteen invloed op de operatie – en schuurt tegelijkertijd dicht tegen marketing aan. Ik ben namelijk verantwoordelijk voor de prijzen, maar hoe we het vervolgens verkopen is iets wat we samen met marketing doen.” 

Lees ook het Parkeerpanel over yield management: een oplossing voor binnensteden?

Schaarste en klanttypen 

Yield management is het bieden van het juiste product aan de juiste klant op het juiste moment voor de juiste prijs. Schiphol is al vijf tot tien jaar met yield management bezig. Terpstra legt uit hoe Schiphol momenteel yield management gebruikt voor het bij elkaar brengen van vraag en aanbod. “Schiphol heeft een breed aanbod aan parkeerproducten, uiteenlopend van luxe parkeren voor de zakelijke klant vlakbij de terminal en valet parking tot aan leisure parkeren en lang parkeren ver van de terminal waarbij een shuttlebus je naar de terminal brengt. Het start allemaal met per product het opstellen van de basis prijzen. Factoren die daarbij een rol spelen zijn onder andere afstand tot de terminal en serviceniveau. Bij dat laatste kun je bijvoorbeeld denken aan elektrische laadpalen of extra grote parkeervakken.” 

Reserveerders en oprijders 

Voor de meeste producten heeft Schiphol zowel parkeerders die vooraf reserveren als de zgn. ‘oprijders’, automobilisten die niet vooraf reserveren. “De tarieven voor oprijders zijn statisch en worden elk jaar opnieuw bekeken. Vervolgens staan ze voor één jaar vast. Bij het reserveren daarentegen is er een minimum- en een maximumtarief en daarbinnen fluctueren de tarieven continue, afhankelijk van vraag en aanbod op dat moment. Dit alles overigens vanuit het uitgangspunt, dat door parkeren niemand zijn vlucht mag missen en dat we dus iedereen altijd plaats moeten bieden. Dat is anders dan bij hotels of vluchten, waarbij ook aan yield management wordt gedaan, maar waarbij vol vol is. Omdat we iedereen plaats willen bieden, is het uitgangspunt van ons parkeerbeleid daarom de oprijder. Het aantal oprijders per dag per product proberen we aan de hand van historische data zo goed mogelijk te voorspellen. Die data geven informatie over het moment van in- en uitrijden, de parkeerduur en de bijbehorende omzet en of het een reserveerder of een oprijder is.” 

Website 

Nadat een inschatting is gemaakt van het aantal oprijders op een dag wordt de resterende capaciteit voor reserveerders online verkocht via de website www.schiphol.nl/parkeren. “Het mooie aan online verkoop is dat je reserveringen ziet binnenkomen. Ik kan het dus continu monitoren. Om te bepalen hoe reserveringen gaan, dus de ingroei van de reserveringen voor eenbepaalde datum, maak ik steeds boekingscurves. In die boekingscurves zet ik het aantal dagen voor vertrek af tegen het aantal binnengekomen reserveringen. Vervolgens vergelijk ik die met dezelfde datum het jaar ervoor en kijk ik of we voor over achter lopen. In het eerste geval verhogen we eerder de prijs, in het tweede geval verlagen we het eerder of wachten we met een prijsverhoging.” Bij dit alles richt Terpstra zich met name op de piekmomenten: vakantieperiodes zoals de meivakantie en de zomervakantie. “Dat is logisch want dan heb je het over leisureparkeerders en die reserveren het meest.” 

Schiphol beschikt voor bezoekers en reizigers over circa 24.000 parkeerplekken. Circa de helft daarvan is voor langparkeren. Momenteel komt iets meer dan de helft van de omzet van parkeringen (van mensen die op reis gaan, dus exclusief ?halers en brengers) uit reserveringen. Daarbij is de omzet uit reserveringen sinds 2014 gemiddeld jaarlijks met vijftien procent gestegen. 

Gelijkmatige ingroei 

In de periode dat de capaciteit schaars is, streeft Terpstra ernaar dat de ingroei van reserveringen per product zo gelijkmatig mogelijk verloopt en in verhouding met de beschikbare capaciteit. “In de ideale stuatie hebben we op dezelfde dag per product nog een paar plekken beschikbaar. Natuurlijk is dat lastig maar dankzij het flexibel prijzen – in de aanloop naar piekmomenten kijk ik er dagelijks naar en pas eventueel de prijzen aan – kunnen we automobilisten wel naar een bepaald terrein sturen. Want we merken dat prijsverschil erg bepalend voor de keuze is.” 

Bij het zo optimaal vullen van de capaciteit van de verschillende terreinen en garages is Terpstra creatief. “Zo proberen we tijdens piekperiodes momenten wanneer het aantal zakelijke reizigers afneemt leisurepassagiers met aantrekkelijke tarieven te verleiden een zakelijk product te reserveren. Om te voorkomen dat het ten koste gaat van de zakelijke omzet hanteren we vaak wel een minimale verblijfsduur.” Daarnaast worden er in samenwerking met collega’s van marketinggeregeld upgrademails verstuurd. “Mensen die bijvoorbeeld op een langparkeerterrein een plek hebben gereserveerd, krijgen tegen een aantrekkelijk tarief de mogelijkheid hun plek in te ruilen voor een betere plek, bijvoorbeeld vlakbij de terminal. Soms doen we dat zelfs gratis, omdat we de vrijgekomen plek dan opnieuw kunnen verkopen.” 

Marketing 

Bij het online speelveld is samenwerking met marketing erg belangrijk. “Zoals bij een mailing naar onze bestaande klanten of bij een upgrademail. Maar ook om de vindbaarheid en het verkeer op de website te verhogen (SEO en SEA) en bij slimme retargeting vanuit search. Verder werken we samen met affiliates en met de traveltrade. Al die zaken hebben uiteindelijk impact op de reserveringen. Het is kortom continu afstemmen.” 

Momenteel doet Terpstra bij analyse en forecasting nog veel zelf. “We zijn wel druk bezig om hiervoor slimmere tooling aan te schaffen. Daarmee hopen we nog meer inzicht te krijgen. Het moet ons ook gaan helpen om straks niet alleen op piekmomenten, maar het hele jaar goed te kunnen yielden. Stip op de horizon is dat zo’n tool zelf voorstellen doet voor prijsaanpassingen en dat ik alleen nog op akkoord hoef te drukken.” 

Terpstra vindt het bij yield management belangrijk dat de prijzen van verschillende producten logisch blijven ten opzichte van elkaar. “Je wilt niet dat een zakelijk product goedkoper is dan een leisure product. Je productportfolio moet wel overeind blijven.”  

Daarnaast doet de marketingafdeling van alles om de klantbeleving tijdens de piekmomenten goed te houden. Ze noemt een voorbeeld. “Op langparkeerterreinen zetten we tijdens de zomervakantie als verrassing en als gratis service wel eens toektoeks in, zodat mensen minder ver hoeven te lopen.”